Javier Irarrázaval: "El desafío del líder de hoy, es hacer que sus colaboradores se sientan parte de un propósito"

Cuando una organización tiene a sus colaboradores en el centro, y uno de sus principales propósitos es crear un lugar de trabajo más feliz para ellos, es clave hacer énfasis en el liderazgo; desde su definición y cómo lo llevamos a la práctica, hasta la formación de líderes dentro de la empresa. 

Es por eso que este mes, salimos a buscar a un exponente en liderazgo y bienestar organizacional en nuestro país; Javier Irarrázaval, quien fue vicepresidente y managing director en Walt Disney Company, en la región andina, entre los años 1999 y 2017. 

Hace 5 años, Javier dejó a Mickey Mouse para dedicarse a hacer lo que más lo apasiona; hablar de liderazgo, felicidad y bienestar organizacional. Actualmente, es presidente de Trabajo con Sentido y Speaker motivacional de Felicidad Organizacional. 

En la siguiente entrevista, Javier nos cuenta qué es el Liderazgo para él y cuáles son los desafíos que enfrentan las empresas y sus líderes para retener y motivar al mejor talento: 

• Sobre tu experiencia en Disney ¿Cómo se vivía el liderazgo en la empresa? 

En Disney, el liderazgo se vivía a través del ejemplo. Walt Disney, creador de la empresa junto con su hermano Roy, practicaba lo que predicaba, y por lo tanto arrastraba al resto de sus colaboradores, desde que eran 5 personas y hasta hoy, que son más de 200.000 a nivel mundial. Walt Disney te impulsaba a hacer lo que es correcto para el cliente y para el accionista, porque él lo hacía, y es mucho más fácil seguir a un líder cuando predica con el ejemplo. 

Te voy a dar un ejemplo súper tonto; una de las cosas que más caracteriza al parque de Disney es lo impecable que es en cuanto a su limpieza, y uno suele preguntarse cómo se logra mantener un parque tan limpio en todo momento, a pesar de las 100.000 personas que lo recorren diariamente. Cuando Walt iba a recorrer Disneylandia, y veía un papelito en el piso, un cigarrillo, o lo que fuera, él se agachaba, lo recogía y lo guardaba en el bolsillo, y cuando llegaba a un basurero lo tiraba. Adivina qué hacían el resto de los colaboradores que andaban con él. Yo, en mi oficina, en Chile, Argentina o donde fuera, si veía un papel en el piso, lo recogía, ¿y qué hacían el resto de los colaboradores? seguían mi ejemplo. 

Walt fue un líder con propósito. Luego de su muerte, la compañía lleva 60 años sobreviviéndolo, y dejó liderazgos que lo han seguido, que inspiran.

• ¿Disney ponía a las personas en el centro? 

El valor número 1 que existía cuando yo entré a Disney en la década de los 90, era “People are our most valuable asset”, es decir, “Las personas son nuestro activo más valioso”. Las personas eran el centro. 

En Disney, se hablaba de “cast members”, no de empleados, éramos “actores”. No importaba si estábamos en el área de Finanzas, o Backstage, la regla siempre era “estás actuando” y por lo tanto das lo mejor de ti, como cuando se prende la cámara para entretener a un espectador. Eso se permeaba, era parte de nuestra capacitación. La experiencia era atómica, porque de verdad te preparaban para ser parte de esa magia que le entrega felicidad y entretenimiento sano a la familia, era mágico. 

• ¿Podrías decir que Disney es una empresa líder en felicidad hacia sus colaboradores? 

Yo creo que sí. Es una compañía que por años, en casi cualquier país donde uno la estudie, ha puesto el foco en sus colaboradores, porque son ellos los que hacen la magia. Y eso no va a cambiar nunca, porque solo cuando tú tienes gente que está motivada, que se siente parte, y que lleva con orgullo la camiseta de la compañía; logras retener, satisfacer clientes y cumplir tu propósito como empresa, tanto valórico como monetario. Y se producen una cantidad de cosas bonitas, las más interesantes desde el punto de vista del negocio, y es que la gente no se quiere ir. 

Éramos la empresa más demandada a nivel universitario para el primer trabajo. En muchos países logramos eso, incluso donde nuestros equipos eran mucho más pequeños, yo en Chile tenía menos de 50 colaboradores. 

Alguna vez un gerente me llamó para decirme: “Qué diablos haces tú con la gente. Te has llevado de mi empresa a ejecutivos increíbles, y no te estoy reclamando por eso, porque la gente es libre, pero yo nunca te he podido robar a un colaborador, y a los que no te pudiste llevar, les tuve que subir bestialmente el sueldo. Entonces no se van por plata, ¿por qué se van? ¿Qué les ofreces?” 

Y era un lugar donde la gente quería estar. Y cuando tú quieres estar en un lugar, y te gusta lo que haces, se encuentran tu necesidad de trabajar con un propósito, con algo que te gusta hacer; así la gente no se va. Y no solo no te vas, sino que también atraes a otros cuando hablas de tu trabajo.

Hoy, la competencia por buen talento es tan grande, que creo que la empresa que no se preocupa de esto; de crear y vivir un propósito, tendrá problemas con la retención de talento. 

• ¿Cómo se equilibra el liderazgo con una relación laboral horizontal? 

Hay un viejo dicho de uno de los gurús del mundo empresarial, Peter Drucker, que dice  “Yo puedo delegar la autoridad, pero no la responsabilidad”. El jefe, o líder, siempre es el último responsable. 

Las empresas que no son horizontales hoy, empujan a la gente hacia afuera, o no la atraen, que es lo mismo. Por lo tanto, yo creo que el verdadero líder tiene que tener, y permitir, una comunicación horizontal, permitiendo que las cosas pasen -sin que pasen por él- y eso implica confiar, delegar, motivar y permitir la innovación. 

En el mundo del liderazgo, yo creo que la horizontalidad comunicacional es un requisito. El líder que pretende que todo sea vertical, se puede ir al ejército, donde las órdenes se obedecen y punto, pero en una empresa hoy día no. 

• ¿Cuál es el reto para los líderes del siglo XXI con respecto a las personas? 

Yo creo que el reto principal para cualquier líder hoy, es hacer que sus colaboradores se sientan parte de un propósito, que están aportando su grano de arena. El desafío del líder es atraer al mejor talento, escucharlo, incluirlo, empoderarlo y dejarlo ser. 

Me encanta una entrevista que se le hizo a Jack Welch, en ese entonces CEO de General Electric Company (GE), quien rescató y reinventó a la compañía en un momento de grave crisis. Le preguntaron “¿Qué hiciste?”, y él dijo algo que es obvio, pero que no es tan obvio para muchos líderes:

“Yo me dediqué a cuidar a la gente. Elegí a las mejores personas, y las dejé hacer su trabajo. 90% de mi tiempo estaba cuidando a la gente. No traté de crear el próximo motor de última generación, eso lo harían ellos”. Y así salvó la compañía.

 

Mira el video resumen de la entrevista aquí: